Bis 2026 dürften die Ausgaben von Unternehmen für Wellbeing-Programme, inklusive Unterstützung für mentale Gesundheit, Rekordwerte erreichen. Auf dem Papier klingt das nach Fortschritt. In der Realität wird die mentale Gesundheit jedoch schlechter statt besser. In diesem Artikel gehen wir der Frage nach, warum trotz Rekordausgaben die meisten Employee Assistance Programmes (EAPs) und Initiativen für mentale Gesundheit am Arbeitsplatz scheitern und was Führungskräfte anders machen sollten.
Mehr Ausgaben, aber keine echten Ergebnisse bei Wohlbefinden und mentaler Gesundheit
Vor zehn Jahren waren die Budgets für Wohlbefinden am Arbeitsplatz bescheiden, und Programme für mentale Gesundheit blieben die Ausnahme. Heute sieht das Bild ganz anders aus.
Bis 2026 sollen die weltweiten Unternehmensausgaben für Wellbeing-Initiativen auf 94,6 Mrd. $ steigen (HBR, 2024), fast das Doppelte dessen, was Unternehmen vor zehn Jahren ausgaben. Der Markt für Wohlbefinden am Arbeitsplatz, 2024 mit 53,8 Mrd. $ bewertet, wächst um 5 % pro Jahr und soll bis 2034 die Marke von 124 Mrd. $ überschreiten (GMI Insights, 2024). Doch wenn Milliarden in das Wohlbefinden am Arbeitsplatz fließen, warum verbessert sich die mentale Gesundheit dann nicht?
Der Bericht State of the Global Workforce 2024 von Gallup zeigt:
44 % der Mitarbeitenden weltweit berichten von viel Stress am Tag vor der Befragung, der höchste je gemessene Wert.
Die Weltgesundheitsorganisation wiederum schätzt:
Jedes Jahr gehen 12 Milliarden Arbeitstage durch Depressionen und Angststörungen verloren, was die Weltwirtschaft jährlich 1 Bio. $ an entgangener Produktivität kostet.
Und laut Forbes gilt:
2025 hat Burnout im Job einen Höchststand erreicht: 66 % der Mitarbeitenden in den USA erleben Burnout in irgendeiner Ausprägung.
Die Budgets werden größer, die Ergebnisse bei Wohlbefinden und mentaler Gesundheit stagnieren. Ein Paradox des 21. Jahrhunderts.
Der nächste Schritt ist zu verstehen, warum viele Wellbeing-Programme keinen echten Unterschied machen. Lesen Sie weiter.
Warum viele EAPs und Wellbeing-Programme im Unternehmen nicht funktionieren
Mehrere wiederkehrende Muster erklären die Lücke zwischen höheren Investitionen und ausbleibender Wirkung. Sehen wir uns die häufigsten Gründe genauer an:
Wellbeing-Programme laufen isoliert. Programme für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden helfen, können ein belastendes Arbeitsumfeld allein aber nicht heilen. Damit sie wirken, müssen sie mit Veränderungen bei Arbeitspensum, Arbeitsgestaltung und Führungspraxis einhergehen.
Lösungen von der Stange. Eine Pflegefachperson, eine Ingenieurin und ein Vertriebsleiter stehen vor ganz unterschiedlichen Herausforderungen. Dasselbe Programm für alle mag einigen helfen, deckt aber nicht jeden Bedarf. Kurz gesagt: Nicht alle brauchen ein EAP oder eine Meditations-App.
Geringe Nutzung und hohe Hürden. Stigma, Zeitmangel und ein umständlicher Zugang halten Mitarbeitende davon ab, vorhandene Angebote zu nutzen.
Rein reaktive Programme. Viele Programme greifen erst, wenn die Probleme sichtbar sind: nach Burnout, Fehlzeiten oder Kündigungen. Prävention wirkt besser und kostet weniger.
Kultur und Führung passen nicht zusammen. Wenn Führungskräfte Überarbeitung belohnen, spätabends Mails schicken oder selbst keine gesunden Gewohnheiten vorleben, verlieren Wellbeing-Initiativen ihre Glaubwürdigkeit. Mitarbeitende sehen die Lücke zwischen Worten und Taten.
Keine Messung, keine Verantwortung. Nur wenige Unternehmen prüfen, ob ihre Programme Burnout senken, die Bindung stärken oder die Nutzung erhöhen. Ohne Kennzahlen sehen Führungskräfte weder, was wirkt, noch können sie nachsteuern.
Das Muster ist eindeutig: Die meisten Initiativen behandeln Symptome, nicht Ursachen. Forschung der Harvard Business Review betont, wie nötig der Wechsel von Interventionen im „I-Frame“ (auf das Individuum gerichtet) zu Strategien im „S-Frame“ (auf das System gerichtet) ist, die das Arbeitsumfeld selbst verändern.
Im nächsten Abschnitt geht es darum, was Führungskräfte tun können, um die Wirkung von Initiativen für Wohlbefinden und mentale Gesundheit zu erhöhen.
Wie Führungskräfte die Wirkung von Wellbeing-Programmen steigern
Arbeit so gestalten, dass Stress sinkt
Setzen Sie bei den Stressquellen selbst an: realistische Arbeitspensen, mehr Autonomie, weniger unnötige Prozesse. Flexible Arbeitsmodelle verbessern, wenn sie wirklich flexibel sind, Produktivität und Zufriedenheit zugleich.
Eine Befragung der University of Birmingham ergab, dass 76,5 % der Führungskräfte flexibles Arbeiten für produktivitätsfördernd halten. Das bestätigt: Änderungen an der Arbeitsstruktur nützen Mitarbeitenden und Organisation gleichermaßen.Führungskräfte für mentale Gesundheit befähigen
Führungskräfte brauchen die passende Haltung und die richtigen Werkzeuge, um das Wohlbefinden ihrer Teams zu stützen. Bieten Sie Trainings in Gruppenworkshops an, etwa zu psychologischer Sicherheit, empathischer Führung und einer fürsorglichen Führungskultur. Wenn Führungskräfte gesundes Verhalten vorleben, signalisiert das den Mitarbeitenden: Wohlbefinden ist nicht nur erwünscht, sondern erwartet.Daten nutzen, bevor Probleme eskalieren
Die Wirkung auf Wohlbefinden und mentale Gesundheit ist längst nicht mehr „nicht messbar“. Das junge Feld der prädiktiven Analytik in der mentalen Gesundheit ermöglicht es HR, HSE und Führungskräften zu erkennen, wo die Teams am meisten kämpfen, und die Maßnahmen darauf zuzuschneiden. Prädiktive Analysen legen frühe Risikomuster offen und helfen, zu handeln, bevor aus kleinen Problemen Burnout oder Fluktuation wird. Dieser proaktive Ansatz macht Maßnahmen gezielter und wirksamer.Kleine Änderungen mit großer Wirkung
Kleine Änderungen im Arbeitsalltag können viel für das Wohlbefinden bewirken. Für mehr Produktivität und bessere Stimmung bieten sich zum Beispiel an:
Solche Änderungen kosten meist wenig, zahlen sich aber deutlich in Nutzung und Leistung aus.Meetingpläne verschlanken
Unnötige Freigabestufen abbauen
Schichten so gestalten, dass Erholungszeit bleibt
Unterstützung anbieten, die persönlich und relevant ist
Wie im vorigen Abschnitt kurz erwähnt, funktionieren Lösungen von der Stange selten. Moderne Organisationen entscheiden sich zunehmend für Angebote zu Wohlbefinden und mentaler Gesundheit, die sich personalisieren lassen.
Unternehmen wie On setzen zum Beispiel auf Plattformen, bei denen der Weg jeder mitarbeitenden Person mit einem Erstassessment beginnt. Die Daten, von der psychischen Verfassung über Präferenzen bis zu Zielen, nutzt die KI anschließend, um jede Person mit der passenden Fachperson oder dem passenden Coach zusammenzubringen. Zusammen mit Ressourcen wie geführten Meditationen, praktischen Übungen und Videos stellt On sicher, dass die Unterstützung relevant, zugänglich und auf den individuellen Bedarf zugeschnitten ist.
Eine Kultur aufbauen, die mentale Gesundheit voranstellt
Ein psychosoziales Sicherheitsklima (PSC) ist die geteilte Überzeugung, dass mentale Gesundheit auf jeder Ebene der Organisation Priorität hat. Ein starkes PSC senkt Burnout, erhöht die Nutzung und verbessert die Bindung, weil Mitarbeitende sehen, dass Wohlbefinden im täglichen Handeln zählt und nicht nur in Richtlinien steht. Ein PSC aufzubauen verlangt Rückhalt von der Führung, Abstimmung über Teams hinweg und beständige Verstärkung durch die gelebte Praxis.
Fazit: Investitionen in echte Wirkung übersetzen
Geld für Employee Assistance Programmes und Wohlbefinden auszugeben, ohne das System anzugehen, ist wie Wasser in einen undichten Eimer zu füllen. (Der Nutzen hält nicht an, solange die Ursachen bleiben.) Die Belege sind eindeutig: Die Budgets für Wohlbefinden am Arbeitsplatz sind größer denn je, während Stress, Burnout und schlechte mentale Gesundheit weiter zunehmen.
Die Lösung liegt nicht darin, mehr auszugeben, sondern klüger. Das heißt:
Arbeit neu gestalten und dabei unnötige Belastungen entfernen und die Arbeitsgestaltung verbessern.
Führungskräfte ausstatten mit den Fähigkeiten und Daten, um früh zu handeln und mit Empathie zu führen.
Unterstützung bieten, die persönlich und relevant ist, damit Mitarbeitende die richtige Hilfe auf dem richtigen Weg erhalten.
Organisationen, die diese Elemente verbinden, also systemische Veränderung, proaktive und datengestützte Führung sowie personalisierte Unterstützung, schaffen eine Kultur, in der Wohlbefinden Teil des Alltagsgeschäfts ist und kein nachträglicher Gedanke. So hört die Investition in mentale Gesundheit auf, eine Kostenposition zu sein, und wird zum Treiber von Leistung, Nutzung und langfristigem Erfolg. Davon profitieren Menschen und Ergebnisse gleichermaßen.
Möchten Sie sehen, was prädiktive Analytik für mentale Gesundheit in Ihrer Organisation leisten kann? Nehmen Sie hier Kontakt auf.
Häufige Fragen
1) Warum scheitern EAPs und Wellbeing-Programme selbst dann, wenn die Budgets steigen?
Weil das Geld meist Werkzeuge finanziert, nicht das System. Wenn sich Arbeitspensen, Arbeitsgestaltung, Führungsverhalten und psychologische Sicherheit nicht ändern, behandeln Unterstützungsprogramme am Ende Symptome, während die Ursachen weiter Stress und Burnout erzeugen. EAPs wirken am besten als Teil eines größeren Plans: vermeidbare Belastungen reduzieren, Führungskräfte befähigen und rechtzeitige, vertrauliche Unterstützung anbieten.
2) Was sollte ein „funktionierendes“ EAP für eine Organisation tatsächlich leisten?
Ein funktionierendes EAP räumt Hürden aus dem Weg (schneller, klarer Zugang), bietet Versorgung, die zu unterschiedlichen Bedürfnissen passt, statt Lösungen von der Stange, und hilft Führungskräften, früher zu handeln, bevor Burnout in Abwesenheit oder Fluktuation mündet. Es ersetzt weder gute Führung noch gute Arbeitsgestaltung, macht Unterstützung aber leichter zugänglich und passender, wenn Menschen sie brauchen.
3) Wie können Führungskräfte die Ergebnisse verbessern und die Kosten von Employee Assistance Programmes steuern, ohne in weitere Wellbeing-Tools zu investieren?
Beginnen Sie mit kleinen operativen Änderungen, die Stress senken: klare Arbeitspensen, weniger Meetings, weniger Freigabestufen, Erholungszeit zwischen Schichten. Befähigen Sie Führungskräfte, früh und unterstützend zu reagieren. Nutzen Sie danach Daten, um sich auf Brennpunkte zu konzentrieren, statt generische Initiativen für alle auszurollen. Genau so verbessern Sie die Ergebnisse und halten zugleich die Kosten von Employee Assistance Programmes im Griff, indem Sie Ursachen beseitigen und den Zugang erleichtern, statt ein weiteres Tool zu kaufen. Am meisten bringt die Kombination aus Systemänderung und leicht zugänglicher Unterstützung.
4) Woran erkennen wir, ob unser EAP oder unser Wellbeing-Ansatz wirklich wirkt?
Achten Sie auf Belege für echte Wirkung, nicht auf Aktivität. Prüfen Sie also, ob Menschen leicht Unterstützung finden, ob Führungskräfte ihr tägliches Verhalten ändern und nicht nur ihre Kommunikation, und ob sich zentrale Kennzahlen über die Zeit verbessern: Burnout-Signale, Fehlzeitentrends, Fluktuationsrisiko, Nutzung im Team. Wer nichts misst, kann auch nicht verbessern, was nicht funktioniert.
