Warum geraten leistungsfähige Teams manchmal ins Stocken, obwohl Sie alles richtig machen? Als General Manager kämpfen Sie vielleicht mit steigenden Krankheitstagen, sinkender Produktivität oder Mitarbeitenden, die nicht mehr bei der Sache sind. Es ist frustrierend, wenn Ziele verfehlt werden und keine Geschäftsstrategie den Abwärtstrend stoppt. Erfahren Sie, was Ihr Team möglicherweise ausbremst und wie Sie psychische Belastungen im Team wenden können.
Bevor Sie es auf mangelnde Arbeitsmoral oder die Marktlage schieben, bedenken Sie: Die verborgene Ursache für schwache Leistung in Ihrem Team können unbehandelte psychische Belastungen sein. Was wie „strengt sich einfach nicht genug an“ aussieht, ist häufig ein Mensch, der still mit Stress, Angst oder Burnout ringt.
Dieser Beitrag zeigt, wie mentale Gesundheit die Leistung unbemerkt untergräbt und was Sie als Führungskraft dagegen tun können. Es ist ein beziehungsorientierter, empathischer Blick auf ein Thema, das viel zu oft unter den Teppich gekehrt wird. Ziel ist es, Bewusstsein zu schaffen und zum Handeln zu bewegen, nicht eine schnelle Unternehmenslösung anzubieten.
Der verborgene Zusammenhang zwischen mentaler Gesundheit am Arbeitsplatz und Leistung
Schwache Leistung liegt nicht immer an Fähigkeiten oder Einsatz. Wohlbefinden und Unternehmensleistung hängen eng zusammen, auch wenn der Zusammenhang nicht immer offensichtlich ist. Studien zeigen durchgehend, dass unbehandelte psychische Belastungen direkt mit Rückgängen bei Produktivität, Anwesenheit und Mitarbeitendenbindung zusammenhängen.
Was es kostet, die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden zu ignorieren
Die mentale Gesundheit von Mitarbeitenden zu ignorieren, lässt das Problem nicht verschwinden. Es verschwindet nur unter die Oberfläche, wo es sich meist verschlimmert. Wenn Führung ausschließlich auf Output schaut und nie nach dem Wohlbefinden fragt, verstehen Mitarbeitende: Bei chronischem Stress oder Burnout heißt es „durchhalten“. Das Ergebnis? Mehr Krankheitstage, geringere Produktivität und höhere Fluktuation.
Mitarbeitende mit Angststörungen oder Depressionen haben im Schnitt 4,6 Krankheitstage pro Jahr mehr als Mitarbeitende ohne diese Erkrankungen. ibiweb.org.
Sie sind zudem seltener engagiert bei der Arbeit, was sich zu Fehlern und Schwächen im Kundenservice aufschaukeln kann. Mit der Zeit summieren sich diese individuellen Belastungen zu erheblichen Kosten für das Unternehmen.
Ein neuer Führungsansatz
Viele Organisationen nehmen beim Thema mentale Gesundheit eine reaktive Haltung ein. Sie bieten Unterstützung an (etwa ein Employee Assistance Program), werden aber erst aktiv, wenn eine Person sichtbar in der Krise steckt oder die Leistung eingebrochen ist.
Als General Manager kennen Sie das Muster vermutlich: Sie erfahren erst von einem Problem, wenn ein Teammitglied kurz vor dem Burnout steht oder eine längere Auszeit ansteht. Bis dahin haben Projekte bereits gelitten und der Person ist deutlich schwerer zu helfen. Für Führungskräfte, die sich für Kyans Netzwerk an Fachpersonen interessieren, ist das ebenfalls relevant.
Proaktive Führung bedeutet, mentale Gesundheit anzusprechen, bevor sie kritisch wird.
Es ist der Unterschied zwischen regelmäßigem Ölwechsel und dem Warten, bis der Motor festfrisst.
Der Wechsel von einer reaktiven zu einer proaktiven Haltung beginnt damit, mentales Wohlbefinden als Teil Ihres Auftrags zu begreifen und nicht als reines HR-Thema. Denken Sie es so: Erste Anzeichen dafür, dass eine wichtige Kundenbeziehung kippt, würden Sie auch nicht ignorieren, sondern gegensteuern. Genauso gilt: Wenn Sie spüren, dass ein Teammitglied kämpft, ist frühes Eingreifen entscheidend.
Leider werden proaktive Maßnahmen oft übersehen. Eine Fachperson für Arbeitswelt stellte fest, Unternehmen „könnten deutlich mehr tun, um mögliche Probleme früh zu erkennen“, statt Menschen nur nach einem Zusammenbruch zurückzubegleiten. Das bedeutet, regelmäßig nachzufragen, wie es Ihrem Team geht, und nicht nur, was es gerade tut. Es bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, in dem es normal ist, über Arbeitsbelastung und emotionale Anspannung zu sprechen, ohne dass das als Schwäche gilt.
Lassen Sie das kein Grund sein, dem Thema auszuweichen, sondern einen Antrieb, einen Schritt voraus zu sein. Bilden Sie sich und Ihre Führungskräfte zu mentaler Gesundheit, Stressbewältigung und verfügbaren Angeboten weiter. Wenn Sie Belastungen früh erkennen und ansprechen, verhindern Sie, dass aus kleinen Themen ausgewachsene Krisen werden, die Mitarbeitenden und Unternehmen gleichermaßen schaden.
Konkret kann das heißen: die Arbeitslast einer Person für eine Weile anpassen, Prioritäten klarer setzen oder zu einem freien Tag zum Auftanken ermutigen, bevor Fristen reißen oder eine Krankschreibung nötig wird. Es geht darum, Menschen früh zu stützen, statt sie später aus der Stromschnelle zu ziehen.
Frühe Warnsignale: die unsichtbaren Belastungen erkennen
Leistungseinbrüche mit psychischem Hintergrund bleiben auch deshalb verborgen, weil die Warnsignale subtil sind. Proaktiv zu führen heißt deshalb auch, diese frühen Hinweise zu erkennen, wenn jemand im Team belastet ist. Es geht nicht darum, Beratung zu leisten, sondern aufmerksam und zugewandt zu führen.
Auf diese Signale und Muster sollten Sie achten:
Veränderungen im Verhalten oder in der Stimmung: Wirkt eine sonst gut gelaunte Person plötzlich zurückgezogen oder gereizt? Gibt es auffällige Stimmungsschwankungen oder spürbar weniger Begeisterung? Eine anhaltende Veränderung im Auftreten ist ein Warnsignal.
Nachlassende Arbeitsqualität oder Konzentration: Vielleicht bemerken Sie, dass jemand hinter die gewohnten Standards zurückfällt: mehr Fehler, gerissene Fristen, Konzentrationsprobleme. Wenn ein sonst sehr sorgfältiges Teammitglied Details übersieht, sollten Sie das nicht vorschnell als Faulheit deuten. Möglicherweise binden Angst oder depressive Gedanken die gesamte mentale Kapazität.
Mehr Fehlzeiten oder Verspätungen: Regelmäßig zu spät kommen, häufiger krank sein oder online oft nicht erreichbar sein, all das kann auf Schwierigkeiten hindeuten. Menschen mit psychischen Belastungen fällt der Start in den Tag oft schwer oder sie brauchen mentale Pausen. Denken Sie daran: Viele schleppen sich trotzdem zur Arbeit, auch wenn es ihnen schlecht geht.
Körperliche Stresszeichen: Manchmal zeigt sich psychische Belastung sichtbar am Körper: Jemand wirkt dauerhaft erschöpft, erwähnt Kopf- oder Rückenschmerzen, oder Ihnen fällt auf, dass die Person aus Stress mehr isst oder abnimmt. Chronischer Stress schlägt sich körperlich nieder, und auch wenn Sie keine ärztliche Rolle haben, können solche Anzeichen zusammen mit anderen Veränderungen auf eine ernste Belastung hindeuten.
Sozialer Rückzug oder Konflikte im Team: Wer sich aus Teamchats zurückzieht, Calls meidet oder sich während der Arbeitszeit abschottet, kämpft womöglich innerlich. Umgekehrt kann sich Stress auch in Konflikten oder untypischen Ausbrüchen gegenüber Teammitgliedern entladen. Wenn eine sonst geduldige Person andere anfährt oder eine gesellige Person in Meetings verstummt, sind beides bemerkenswerte Veränderungen.
Mentale Gesundheit ist Führungsaufgabe, nicht nur Sache von HR
Traditionell galt mentale Gesundheit in vielen Unternehmen als Zuständigkeit von HR oder des betriebsärztlichen Diensts, also außerhalb des Verantwortungsbereichs von Führungskräften. Diese Haltung ändert sich, weil sie sich ändern muss.
General Manager und Teamleitungen wirken unmittelbar auf die mentale Gesundheit am Arbeitsplatz, im Guten wie im Schlechten.
Tag für Tag setzen Ihr Verhalten und Ihre Erwartungen den Ton. Sind Sie eine Führungskraft, die um Mitternacht E-Mails schreibt und sofortige Antworten erwartet? Feiern Sie Nachtschichten und „heldenhafte“ Überstunden? Oder leben Sie Balance und Verständnis vor? Ihr Team liest an Ihnen ab, was akzeptabel ist und ob Wohlbefinden wirklich zählt.
Tatsache ist: Führung und mentale Gesundheit sind untrennbar verbunden. Wenn Führungskräfte die menschliche Seite der Arbeit ausblenden, fühlen sich Mitarbeitende austauschbar und unsicher, was den Stress erhöht. Sind Führungskräfte dagegen offen und mitfühlend, fühlen sich Mitarbeitende getragen und entfalten ihr Potenzial eher. Anders gesagt: Sich um mentale Gesundheit zu kümmern, ist kein weiches Extra, sondern eine zentrale Führungskompetenz und baut Vertrauen und Resilienz im Team auf.
Ebenso wichtig ist die Einsicht, dass Führungskräfte den Druck, der zu Burnout führt, selbst erzeugen oder abfedern. Enge Fristen, unklare Erwartungen, ständiges Krisenmanagement und fehlende Anerkennung, all das treibt das Stressniveau nach oben. Sie können Arbeitsstress nicht vollständig beseitigen (und sollten es auch nicht), aber Sie können dafür sorgen, dass Menschen nicht dauerhaft über ein gesundes Maß hinaus belastet werden.
Oft geht es um Balance: hohe Leistung ermöglichen, ohne Wohlbefinden zu opfern. Schon einfache Praktiken helfen viel: darauf achten, dass Urlaub genommen wird, 70-Stunden-Wochen nicht glorifizieren und Arbeitslasten regelmäßig hinterfragen.
Die unmittelbarste Verantwortung liegt bei den Führungskräften an der Basis. Als General Manager können Sie jedoch Regeln und Normen setzen, die Gesundheit und Ergebnisse gleichermaßen priorisieren.
Und vor allem: Überlassen Sie mentale Gesundheit nicht allein HR. HR kann Programme und Fachwissen bereitstellen, aber die tägliche Kultur prägen Führungskräfte wie Sie. Wer belastet ist, öffnet sich weit eher gegenüber einer Führungskraft, der man vertraut, als gegenüber einer HR-Hotline. Wenn Sie diese Rolle annehmen, erkennen Sie Probleme früher und schaffen eine Teamdynamik, in der gegenseitige Unterstützung zum Geschäft dazugehört.
Stigma abbauen und Gespräche öffnen
Selbst wenn Führungskräfte bereit sind, bleibt eine große Hürde: das Stigma. In vielen Unternehmen gilt die ungeschriebene Regel, dass mentale Gesundheit Privatsache ist. Mitarbeitende fürchten, als „schwach“ zu gelten, oder sorgen sich, dass zugegebener Stress die Karriere bremst. Diese Kultur des Schweigens ist gefährlich. Sie führt dazu, dass Probleme so lange schwelen, bis sie eskalieren.
Um das zu ändern, müssen General Manager einen Kulturwandel vorantreiben: von Stigma zu Unterstützung, vom Flüsterton zum offenen Dialog.
Wie beginnt man, das Stigma abzubauen? Indem mentale Gesundheit im Arbeitsalltag zu einem normalen Thema wird.
Das kann so einfach sein, dass Führungskräfte das Thema unterstützend ansprechen. Erwähnen Sie etwa in Meetings, dass das Quartal stressig war, und erinnern Sie daran, dass es in Ordnung ist, sich zu melden, wenn jemand überlastet ist. Erzählen Sie, wenn Sie mögen, von einer Phase, in der Sie selbst ausgebrannt waren, oder davon, wie Sie mit Druck umgehen. Das zeigt, dass auch Führungskräfte solche Herausforderungen kennen. Wenn Sie als General Manager Stress und mentale Gesundheit offen benennen, senden Sie ein starkes Signal, dass es kein Tabu ist. Ihr Team hört: „Wir sind hier alle Menschen, und es ist sicher, darüber zu sprechen, was wirklich los ist.“
Ebenso wichtig ist es, ehrliche Check-ins und echtes Zuhören zu fördern. Machen Sie es zur Gewohnheit, Ihre direkt berichtenden Teammitglieder zu fragen, wie es ihnen geht, jenseits der Projektupdates. Und wenn sich jemand öffnet oder zugibt, dass es gerade schwer ist, reagieren Sie mit Empathie und Unterstützung statt mit Bewertung. Danken Sie für das Vertrauen. Erarbeiten Sie gemeinsam einen Plan: vielleicht eine Woche mit weniger Last, ein freier Tag oder Hilfe beim Priorisieren.
Wenn Sie solche Gespräche sorgsam führen, nehmen Sie der Angst, die andere schweigen lässt, nach und nach die Kraft. Mit der Zeit entsteht aus diesen kleinen Begegnungen eine Kultur, in der Menschen aufeinander achten. Auch Teammitglieder werden dieses Verhalten übernehmen, Hilfe anbieten oder zuhören, wenn sie merken, dass es jemandem nicht gut geht.
Und schließlich: Machen Sie Angebote sichtbar und bekräftigen Sie sie. Sorgen Sie dafür, dass alle die Leistungen zur mentalen Gesundheit kennen, die Ihr Unternehmen bietet (Beratung, Coaching, Mental-Health-Tage und mehr), und sprechen Sie positiv darüber. Ein Employee Assistance Program zu haben, reicht nicht. Erinnern Sie regelmäßig daran und ermutigen Sie ausdrücklich zur Nutzung. Wenn es Workshops oder Schulungen zu mentaler Gesundheit gibt, gehen Sie voran (etwa: „Ich gehe zu dieser Session über Stressbewältigung, kommen Sie gerne mit“).
Indem Sie diese Angebote konsequent ansprechen und normalisieren, bauen Sie das Stigma weiter ab. Kulturwandel braucht Zeit, aber jedes offene Gespräch und jede unterstützende Reaktion bewegt etwas. Der Gewinn ist groß: Ein Arbeitsplatz, an dem Menschen sich früh Hilfe holen, statt ihren Schmerz zu verbergen, ist ein Arbeitsplatz, an dem Probleme gelöst werden, bevor sie die Leistung entgleisen lassen.
Ins Handeln kommen: So unterstützen Sie die mentale Gesundheit Ihres Teams
Bewusstsein ist der erste Schritt, aber es muss zu konkreten Veränderungen führen. General Manager haben die Möglichkeit, Regeln und Alltagspraktiken zu prägen, die mentale Gesundheit stützen. Hier einige konkrete Schritte und Ansätze:
Führungskräfte schulen und ausstatten: Sorgen Sie dafür, dass alle, die Teams führen, psychische Belastungen einfühlsam ansprechen können. Dazu gehören Trainings oder Workshops zu mentaler Gesundheit. Wenn Führungskräfte wissen, wie sie jemanden ansprechen, der belastet ist, und welche Angebote es gibt, fühlen sie sich weniger überfordert und handeln selbstbewusster proaktiv. Denkbar sind auch Programme für Mental Health First Aid oder ein Coaching Ihres Führungsteams durch Fachpersonen.
Work-Life-Balance normalisieren: Leben Sie vor, dass gesunde Grenzen nicht nur erlaubt, sondern erwünscht sind. Ermutigen Sie zu Mittagspausen, verzichten Sie auf Mails nach Feierabend und erinnern Sie daran, Urlaub zu nehmen. Wenn Mitarbeitende sehen, dass ihr General Manager gelegentlich abschaltet oder Familienzeit priorisiert, wissen sie, dass ihnen dasselbe nicht angelastet wird. Das schützt vor Burnout, weil Erholung stattfindet. Denken Sie daran: 76 % der Mitarbeitenden berichten von mindestens einem Symptom einer psychischen Erkrankung, oft verstärkt durch Überlastung. Ihre Haltung zur Balance macht also einen Unterschied.
Regelmäßige Check-ins einführen: Schaffen Sie eine Struktur für Einzelgespräche oder Teammeetings, die auch das Wohlbefinden umfassen. Das kann eine kurze Stimmungsrunde zu Beginn sein oder ein monatlicher Austausch darüber, wie das Team zurechtkommt, nicht nur über den Projektstand. Regelmäßige Check-ins bauen Vertrauen auf und geben Ihnen einen Frühindikator: Sie bemerken Stressspitzen und Motivationstiefs rechtzeitig. In einer Studie gaben fast 40 % der Beschäftigten weltweit an, seit Beginn der Pandemie habe sie bei der Arbeit niemand gefragt, wie es ihnen gehe, und bei diesen Menschen war die Wahrscheinlichkeit um 38 % höher, dass sich ihre mentale Gesundheit verschlechtert hat.Schon Nachfragen macht also einen großen Unterschied.
Gegenseitige Unterstützung und Offenheit fördern: Fördern Sie Initiativen, die Verbindung schaffen und Isolation verringern. Das können Buddy-Systeme sein, ein von Mitarbeitenden geführtes Wellbeing-Komitee oder auch nur Gespräche über mentale Gesundheit in internen Foren und Chatkanälen. Wenn Menschen sich gegenseitig stützen und Erfahrungen teilen, verteilt sich die Last. Es bekräftigt zugleich, dass es normal ist, Unterstützung zu suchen. Sie können das ermöglichen, indem Sie Zeit und Raum geben, etwa ein wenig informelle Zeit in Meetings oder gemeinsame Aktivitäten außerhalb der Arbeit.
Arbeitslast und Erwartungen überprüfen: Treten Sie regelmäßig einen Schritt zurück und prüfen Sie, ob Ziele, Fristen und KPIs realistisch und gesund sind. Dauerhafte Überlastung ist der schnellste Weg in den Burnout. Wenn Ihr Geschäft unter starkem Druck steht (etwa im Jahresendgeschäft oder vor einem großen Launch), benennen Sie das und kommunizieren Sie, wie danach entlastet wird. Auf intensive Phasen muss ausreichend Erholung folgen. Achten Sie außerdem auf eine faire Verteilung: Es sollten nicht immer dieselben „zuverlässigen“ Personen einspringen, denn sie gehen womöglich still unter. Passen Sie Ziele an, wenn sich Umstände ändern (Unterbesetzung, persönliche Notlagen), um zu zeigen, dass Wohlbefinden ebenso zählt wie Ergebnisse.
Mentale Gesundheit auf die Führungsagenda setzen: Nehmen Sie Kennzahlen zum Wohlbefinden in Ihre Managementrunden auf. Dazu gehört, Indikatoren wie Mitarbeitendenzufriedenheit oder Burnout-Risiko über Befragungen zu erheben und dann aus den Ergebnissen Maßnahmen abzuleiten. Sprechen Sie bei Quartalszielen oder Leistungsreviews über Stimmung und Belastung im Team, nicht nur über Umsatz- und Produktivitätszahlen. Indem Sie das Thema formal verankern, machen Sie deutlich, dass mentale Gesundheit die Verantwortung aller ist, von der Geschäftsleitung bis zur direkten Führungsebene. Das hilft zugleich, unternehmensweit von reaktiven Pflastern zu einer präventiven, gesundheitsorientierten Kultur zu kommen.
Jeder Arbeitsplatz hat eigene Anforderungen, aber diese Schritte bieten einen Rahmen für den Anfang. Selbst kleine, konsequent umgesetzte Veränderungen erzeugen Wellen. Entscheidend ist, Unterstützung für mentale Gesundheit nicht als einmalige Initiative oder Häkchen auf einer Liste zu behandeln, sondern als dauerhafte Führungspriorität, die in Ihre Art zu führen eingewoben ist.
Den Wandel anführen: ein Aufruf an General Manager
Schwache Leistung lässt sich nicht länger losgelöst von mentaler Gesundheit betrachten. Als General Manager haben Sie den Schlüssel zu dieser verborgenen Ursache so vieler Probleme am Arbeitsplatz in der Hand. Die Frage ist längst nicht mehr, ob die mentale Gesundheit von Mitarbeitenden Geschäftsergebnisse beeinflusst. Wir wissen, dass sie es tut. Die Frage ist, was Sie mit diesem Wissen anfangen. Machen Sie weiter wie bisher und reagieren erst, wenn etwas bricht? Oder gehen Sie mit Empathie und Weitblick voran und schaffen ein Umfeld, in dem Ihre Leute ihr Bestes einbringen können?
Das ist ein Aufruf, mit Kopf und Herz zu führen. Beginnen Sie damit, Ihr eigenes Vorgehen zu prüfen: Haben Sie Anzeichen von Belastung in Ihrem Team womöglich übersehen? Ändern Sie das ab heute, indem Sie das Gespräch suchen und zuhören. Gewinnen Sie Ihr Führungsteam dafür, Wohlbefinden ebenso zu priorisieren wie Umsatz und Wachstum. Fordern Sie Ressourcen ein, wenn sie fehlen, und leben Sie die Offenheit vor, die Sie sehen wollen. Wenn mentale Gesundheit Teil des täglichen Dialogs und strategischer Entscheidungen wird, verhindern Sie nicht nur Leistungseinbrüche, sondern bauen eine loyalere, engagiertere und widerstandsfähigere Belegschaft auf.
Die verborgene Ursache schwacher Leistung muss nicht verborgen bleiben. Wenn Sie die menschlichen Faktoren hinter den Kennzahlen angehen, erschließen Sie ein Maß an Potenzial und Produktivität, das kein Druck und kein Mikromanagement je erreichen könnte. Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz zu unterstützen, ist am Ende kluge Führung. Es heißt, Menschen als ganze Menschen zu schätzen und anzuerkennen: Wenn sie aufblühen, blüht auch das Geschäft.
Also übernehmen Sie diese Rolle: Machen Sie mentales Wohlbefinden zur zentralen Geschäftspriorität. Ihre Mitarbeitenden verlassen sich auf Sie, und der Erfolg Ihrer Organisation könnte davon abhängen. Jetzt ist der Moment zu handeln, ein Gespräch, eine Regel, eine mutige Veränderung nach der anderen, und den Weg zu einer gesünderen, leistungsstärkeren Zukunft für Ihr Team und Ihr Unternehmen zu weisen.
